Davide LicariRichiedi consulenza Marketing · Organizzazione · Finanza
Davide Licari
Il Marketing nell’Automotive
Le aziende automotive non hanno sempre bisogno di più clienti.
Spesso hanno già clienti, lavoro, richieste, relazioni, rete commerciale, fornitori, collaboratori, prodotti e complessità.
Il problema è che tutto questo non sempre è governato.
Quando clienti, lavoro e numeri si muovono senza controllo, l’azienda lavora tanto, fattura, rincorre urgenze, assorbe pressione e resta comunque insoddisfatta dei margini e dei profitti.
Io parto da qui.
Marketing che guida, organizzazione che esegue, più ricavi dai clienti che hai già.
Il cliente decide tempi, priorità e urgenze.
Il cliente decide tempi, priorità e urgenze.
In officina il cliente è sempre più esigente, meno paziente, più esposto a preventivi, tutorial, gruppi online e prezzi visibili sul web, ma non sempre in grado di interpretare tecnicamente quello che trova.
Ha più informazioni di prima, ma non sempre ha gli strumenti per capire se quelle informazioni siano corrette, applicabili alla sua vettura o coerenti con il lavoro che sta chiedendo.
Chiama quando vuole. Scrive a qualsiasi ora. Vuole sapere se l’auto è pronta. Chiede preventivi. Confronta prezzi. Decide quali ricambi vorrebbe montare. A volte si presenta direttamente con i ricambi già acquistati. Sposta appuntamenti. Rimanda decisioni. Vuole consegnare quando è comodo per lui e ritirare quando decide lui.
Quando questo flusso non viene governato, non è più il titolare a guidare l’officina.
È il cliente a decidere tempi, priorità e urgenze.
Il risultato è caos: programmazione saltata, persone interrotte, lavori che si accumulano, spiegazioni ripetute, fornitori pressati e margini che si consumano dentro attività che nessuno misura.
L’officina non lavora poco. Lavora male rispetto a quello che potrebbe produrre.
Un problema comune a tutta la filiera automotive.
Non riguarda solo l’officina. Non riguarda solo il ricambista. Non riguarda solo chi produce o distribuisce prodotti e servizi per il settore automotive.
Il cliente finale cambia comportamento, pretende di più, confronta di più, spende con più attenzione e scarica pressione sull’officina.
L’officina, se non ha processi e controllo, scarica quella pressione sui propri fornitori.
I fornitori lavorano in urgenza, assorbono costi non pianificati, vedono ridursi la fedeltà della rete e faticano a proteggere margini e continuità.
Le aziende della filiera, più salgono di livello, più rischiano di perdere contatto con ciò che accade davvero a valle: come il prodotto viene spiegato, venduto, installato, usato, contestato o riacquistato.
La radice è comune: clienti, lavoro e numeri si muovono, ma non sempre sono governati.
Il problema cambia forma, ma nasce dalla stessa radice.
L’officina reagisce al cliente. Il ricambista reagisce all’officina. L’azienda della filiera reagisce alla distanza dal mercato reale.
Quando una struttura lavora sempre in reazione, perde controllo.
E quando perde controllo, accadono sempre le stesse cose:
- Più urgenze
- Più errori
- Più interruzioni
- Più lavoro non programmato
- Più pressione sulle persone
- Più costi nascosti
- Margini più deboli
- Decisioni senza una lettura chiara dei numeri
Il punto non è aggiungere lavoro. Il punto è governare meglio quello che già esiste.
Ti hanno raccontato che il marketing serve a portare più clienti.
Ti hanno detto che il marketing è pubblicità.
Marketing non significa partire dalla pubblicità.
Significa guidare l’azienda partendo dal mercato, dai clienti, dalla scelta di chi servire, dai margini e dai ricavi che quei clienti possono generare.
Il marketing, nella sua funzione strategica, decide prima dove competere, con quali risorse, con quale cliente e con quale obiettivo economico.
Ma il marketing può guidare solo se l’organizzazione è in grado di eseguire e se la finanza dimostra che quella direzione produce più ricavi dai clienti che hai già.
Devi leggere meglio ciò che hai già.
Il sistema di acquisizione va perfezionato partendo da ciò che l’azienda possiede già: clienti, relazioni, storico, dati, richieste, comportamenti, marginalità e segnali dispersi.
Quando sai sfruttare il potenziale del tuo parco clienti, la ricorrenza migliora, l’organizzazione diventa più stabile e l’acquisizione smette di essere casuale.
Solo a quel punto casi studio, contenuti, referenze, comunicazione e advertising possono lavorare su una struttura che sa selezionare meglio i clienti e assorbire il lavoro che entra.
Prima di cercare nuovi clienti, devi capire quanto potenziale esiste già nei clienti che hai.
Richiedi una prima analisi.
Questa analisi parte da 3 pilastri: Marketing, Organizzazione, Finanza e Fiscalità.
Non sono categorie teoriche. Sono il modo in cui leggo se l’azienda sta governando clienti, lavoro e numeri.
L’azienda automotive si legge attraverso 3 pilastri.
MOF nasce da qui.
Marketing. Organizzazione. Finanza e Fiscalità.
Il punto non è spiegare l’azienda a blocchi separati. Il punto è capire come ogni scelta fatta su un pilastro produce conseguenze sugli altri due.
La pressione si propaga così:
- Se il marketing porta clienti non coerenti, l’organizzazione va in pressione.↓
- Se l’organizzazione va in pressione, aumentano caos, errori, tempi morti e lavoro non governato.↓
- Se aumentano caos, errori e tempi morti, i margini si consumano.↓
- Se i margini si consumano, prima arriva l’affanno finanziario e poi quello fiscale.
Marketing che guida, organizzazione che esegue, più ricavi dai clienti che hai già.
I pilastri spiegano cosa controllare. MOF6 mostra come il cliente si muove nel sistema aziendale.
MOF indica i tre pilastri.
- Marketing
- Organizzazione
- Finanza e Fiscalità
Ma un’azienda non vive dentro tre colonne teoriche. Vive dentro momenti concreti: una richiesta, una telefonata, un preventivo, un appuntamento, una consegna, una trattativa, un ordine, un reclamo, una recensione, un cliente che torna, un cliente che sparisce.
Per questo MOF diventa MOF6.
Il 6 rappresenta i sei momenti principali in cui il cliente entra, si muove, compra, torna o si perde dentro il sistema aziendale.
Punti di contatto
Sono i luoghi e i momenti in cui il cliente entra in relazione con l’azienda.
MOF6 scompone il rapporto tra cliente e azienda in 6 momenti osservabili, misurabili e migliorabili.
Da dove partiamo
Analisi dei 3 Pilastri.
Un’analisi non parte da una campagna, da un funnel, da una sequenza di contenuti o da una soluzione già pronta.
Parte dal contesto.
Dal mercato in cui l’azienda compete, dalle risorse disponibili, dalle competenze interne, dai vincoli, dagli ostacoli, dai competitor e dalla reale capacità della struttura.
Dentro quel contesto si raccolgono dati, numeri e informazioni.
Dati economici, finanziari, fiscali, commerciali, organizzativi e, quando disponibili, dati cliente.
Non servono a riempire un report.
Servono a far emergere ciò che spesso resta nascosto:
- Colli di bottiglia
- Processi non scritti
- Procedure mancanti
- Ruoli sovrapposti
- Attività che assorbono tempo
- Clienti gestiti tutti allo stesso modo
- Margini che si consumano senza essere misurati
Quando questi elementi diventano leggibili, cambia anche il modo di relazionarsi con i clienti.
A quel punto il lavoro diventa più preciso:
- La comunicazione diventa più mirata
- Le proposte diventano più coerenti
- Le priorità diventano più chiare
- L’acquisizione può essere selezionata meglio
- L’organizzazione sa cosa deve reggere
A quel punto la strategia non è una lista di idee.
È una direzione fondata su contesto, numeri, processi e clienti reali.
Cosa cambierà nella tua azienda.
Prima
- Clienti che dettano le urgenze.
- Fornitori messi sotto pressione.
- Rete commerciale usata solo per vendere.
- Processi non scritti.
- Numeri letti troppo tardi.
- Margini consumati senza accorgersene.
- Marketing ridotto a pubblicità.
Dopo
- Contesto analizzato.
- Numeri leggibili.
- Processi verificati.
- Colli di bottiglia visibili.
- Clienti segmentati.
- Relazioni più governate.
- Fornitori e rete più integrati.
- Investimenti valutati.
- Marketing usato come guida strategica.
Classe 1975Friulano di nascita
Genovese d’adozione
06 — CHI SONO
Nativo analogico. Digitale per vocazione.
Curioso di natura.
Strategico per mestiere.
Non faccio “siti web”. Non vendo formule standard. Aiuto le aziende nella trasformazione digitale definendo uno spazio distintivo nel mercato.
«Amo trovare un nuovo spazio, in quel vasto mondo del web, che sia fonte di business.»
Il mio metodo non è una bacchetta magica.
Non è il percorso giusto per chi:
- Cerca una soluzione rapida che sistema tutto
- Vuole comprare una campagna, un funnel, un sito o una sequenza di post sperando che arrivino clienti migliori
- Vuole una soluzione standard
Ogni azienda ha clienti diversi, persone diverse, processi diversi, vincoli diversi, margini diversi e una diversa capacità di assorbire il cambiamento.
Per questo il lavoro è sartoriale.
Il percorso è lineare: